提出学“珍”赶“习”、聘请姚晓黎为总经理，汉台抢跑酱香名酒第二阵营

下年再有新生者，十丈龙孙绕凤池。

对于熟悉酱酒品类、熟悉茅台镇的行业人士而言，汉台酒业可能并不陌生。这是一个品牌源于茅台镇“王家烧坊”，是一家拥有41年建厂史、产能6500吨的大中型酱酒酿造企业。目前，这个发端于茅台镇的知名酱酒企业，在近期进入了发展的新阶段。

近日，酒业家从贵州酒业人士处独家获悉，位于茅台镇7.5平方公里酱酒核心产区中心位置的汉台酒业提出学“珍”赶“习”的口号，重组了运营团队，聘请资深职业经理人姚晓黎出任总经理，并给了新运营团队49%股权，同时定下5年30亿的目标，欲借酱酒热全面转型，走上全新的品牌化运作之路，抢跑酱香名酒阵营。

拿回商标、重组团队

姚晓黎出任汉台股份总经理

酒业家获悉，汉台酒业前身“王家烧坊”始于1644年，距今已经376年。而汉台酒业成立于1979年，也已有41年的经营历史。

据了解，位于赤水河码头、茅台酒厂对面的汉台酒业，地处茅台镇7.5平方公里酱酒核心产区中心，汉台酒业老厂区有50多亩，2012年在仁怀“名酒工业园区”又征地375亩。新老厂生产基地占地425亩，产能达6500多吨。酱酒企业产能是其发展之根，目前，汉台的产能已位居茅台镇500多家酒厂的前5强，已完全具备了市场发力和品牌运作的基础。

虽然作用得天独厚的产区条件、产能规模及品类优势，但汉台酒业此前的发展并不顺利。近期，一纸来自北京市高级人民法院的行政判决书解决了汉台酒业的后顾之忧。该判决书显示，汉台酒业公司与茅台镇另外一家酒业公司国和酒业公司就第542239号商标“汉台”自2007年开始便存在争议，十几年来双方就此商标存在诉争拉锯。

2020年6月3日，北京市高级人民法院作出判决：一、撤销北京知识产权法院（2017）京73行初7665号行政判决；二、驳回贵州省仁怀市茅台镇国和酒业有限公司的诉讼请求。该判决为终审判决。自此，汉台酒业与国和酒业的汉台商标争诉案结束。

商标问题圆满解决后，汉台酒业迅速调整，欲借火热的酱酒品类之风进入快速发展期。随后，汉台酒业聘请了资深职业经理人、原白云边集团的首席策划专员、怀酒销售公司总经理姚晓黎出任贵州汉台股份有限公司总经理，并组建了全新的运营团队。

据了解，姚晓黎在酒类行业沉浸26年，拥有18年高管操盘经历，是从市场一线成长起来的实战派操盘手。曾经以“五粮液百年老店100万包下总统套房”、“郑州德亿大酒店100辆轿车重奖经销商”、“广州花园大酒店酒类行业第一大盛会”等造势活动，曾经被行业誉为“造势黑旋风”。姚晓黎淡出行业视线应该是在八年前，他作为商业“巨无霸”海航集团收购“二茅台”怀酒后年薪百万入职的第一位销售总经理，在履职怀酒后更是创造了“8个人80天招商回款7890万”的行业佳话。

据了解，姚晓黎不仅有丰富的实战经验，更是管理、策划、营销三位一体的“双料型”操盘手，酒类行业首部营销培训教材《酒类赢销培训教官》就是由其编著。更不说四年前加盟行业某顶尖咨询公司，曾参与过“中粮酒鬼、湖北劲牌、贵州金沙”等名酒企业的战略、品牌、营销策划。姚晓黎早就有操盘酱酒的经验。不仅操盘过怀酒，而且13年前就是广西某酒业集团的市场总监和南宁销售公司的总经理，曾经为桂派酱酒开疆拓土过。

军人出身的他，常以雷厉风行的行事风格和犀利的操盘手法取胜，守正出奇，从不按常理出牌。其治“军”严明，所带的团队均是执行力超强的”营销铁军”。更引起行业关注的是，姚晓黎此次加盟“汉台”，不仅是一次职业经理人的价值输出，其核心经营团队在汉台股份占股49%，而是形成了职业经理人与企业命运体的完美结缔，更是职业化团队与企业合作共赢模式的进步。直接授予运营高管团队49%股权，这在白酒行业中并不常见，也充分说明了汉台酒业求发展的决心。

战略、品牌、产品、策略全面转型

汉台定下5年30亿目标

姚晓黎团队进入汉台酒业后，对汉台酒业进行了全面的梳理，确定了走品牌化、市场化、营销化发展之路，计划用三年时间内彻底甩掉“代工企业”的帽子，树企业品牌、塑产品品牌。同时，他们提出学“珍”赶“习”，以不对称策略和超常规的速度抢跑酱香名酒第二阵营，经营规模向茅台镇前三迈进。

在发展目标层面，新运营团队提出将汉台从“省道”并入“国道”，吹响进军全国化的号角。借“大势”——酱酒发展大势；借“大能”——汉台企业的发展基础；借“大力”——汉台民营企业体制的超强决策力。以超常规的发展速度实现5年30亿的目标。

品牌层面，汉台酒业启动“汉台”、“原台”双品牌驱动策略。“汉台”作为企业品牌和产品自主品牌，担当企业品牌化发展的重任；“原台”将由企业单列出来，作为合作商订制开发品牌，这样可以有效地保护企业产品自主品牌的形象和定位。

在新的发展规划中，汉台酒业还启动了支持企业发展的“三大转型”。首先是企业转型，要让汉台酒业从销售型企业向营销型企业转型，从卖产品、卖基酒向卖品牌转型；其次是经营转型，让汉台酒业现有的“订制+贴牌开发+品牌产品销售+基酒出售”，转型为以“自有品牌产品营销为主营业务，订制和贴牌开发为辅”的经营模式。

同时，汉台酒业提出要将现有的基酒销售（含订制、贴牌）与自有品牌产品经营收入7:3比例，通过三年的时间扭转为3:7，即三年后公司自有品牌产品的营收要达到总收入的七成。在近三年来要对订制商和贴牌商进行优化，注重质量，减少数量。“为了维护企业品牌形象，不再出售中低级别的基酒。”贵州汉台股份有限公司副总经理陈洪刚表示。

第三是团队转型，要让汉台酒业从销售型团队向专业化的营销团队转型，组建打造一支超强战斗力，准军事化的营销铁军。

在此过程中，汉台酒业提出了聚焦战略，打造支撑企业发展的五大单品。精准定向各级消费体的需求，在中高端纪年系列打造三个单品，一个树立品牌形象、一个保证产品品质和利润、一个以高性价比瞄准酱酒主流消费价格带。中端系列两个单品，以腰部定位，做好市场“底盘”工程。

酒业家了解到，汉台酒业还采取了新营销团队制定的四大策略，借以提升发展的“汉台速度”。

策略一：构建矩阵型产品结构。以“1+2+8+N”矩阵型产品结构迎合市场不同层次消费群体，快速搭建市场销售网络。即“汉台纪年酒”中高端定位的主导品牌产品线；以“汉台年份、精品系列”中端定位的两翼品牌辅助产品线；以八个级别标号供合作商开发订制的基酒；以N个系列供商家买断区域或者全国销售权的子品牌，形成产品矩阵。

主导品牌产品线采取渠道扁平化、精细化运作模式，实现局部势能和区域控盘；N个区域买断产品线，实现市场快速扩张，保证销售体量和资金盘；8个级别标号的基酒供合作商贴牌订制，保证企业规模化产能和销售的转换。

策略二：构建立体型商业模式。组建品牌主导产品总经销商、特约经销商、渠道商、旗舰店加盟商、团购商、合作店、团购经纪人团队；而子品牌产品线采取地区买断商、省级买断商、全国买断商，同时以多个级别基酒招募贴牌商、专供包装商、专属订制商、基酒采购商。以灵活机制定制立体化的商业合作模式，并设计好各种商业体之间的利益链。

策略三：构建板块型市场布局。汉台酒业提出不赶“热场”，捷足先登机会性酱酒市场，建立汉台市场的“延安”和“井冈山”。他们计划三年只做一件事，三年只精耕一个市场，就是打造汉台的根据地。在对机会客户不放弃的前提下，将用三年时间将一个省的市场做到绝对“控盘”，真正实现“区域为王”。

策略四：构建会务型营销模式。汉台酒业对根据地市场采取兵团作战的模式，以市（地）级市场为单位，对酒水经营商和渠道商排查式的拜访与调研，一个个市场开企业推介会和“酱酒发展论坛”。联合市场各界商业体和组织将品鉴会标准化、常态化。并打通餐饮、名烟名酒店、商超各渠道之间的利益通道，由厂家构建各渠道利益一体化命运共同体模式。